什么是波特五力模型

通過波特模型，波特將影響任何市場和所有行業(yè)的五種主要競爭力歸為一類。正是這些力量決定了市場中將存在多少競爭，進(jìn)而決定了該市場對公司的盈利能力和吸引力。通過合理的企業(yè)戰(zhàn)略，公司將致力于利用這些優(yōu)勢來塑造這些力量，以增強(qiáng)組織在行業(yè)中的地位。

就此模型而言，行業(yè)吸引力是該行業(yè)的整體獲利潛力。具有吸引力的行業(yè)將是競爭力量的綜合力量將增加獲利潛力的行業(yè)。雖然沒有吸引力的行業(yè)將成為勢力的集體影響將壓低獲利潛力的行業(yè)。

這些力量被波特稱為微觀環(huán)境，影響著公司如何為目標(biāo)市場服務(wù)以及是否能夠盈利。任何一種影響力的改變都可能意味著公司必須重新評估其環(huán)境，并重新調(diào)整其業(yè)務(wù)實踐和戰(zhàn)略。

一個有吸引力的市場并不意味著所有公司都會享有相似的成功水平。相反，獨特的銷售主張，戰(zhàn)略和流程將使一家公司領(lǐng)先于另一家公司。

波特模型的組成

在每個行業(yè)中，不同力量的影響會有所不同。因此，即使同一家公司在不同的市場和行業(yè)中競爭，也必須為每個行業(yè)分別開發(fā)此模型。例如，航空業(yè)在空中客車和波音這兩家生產(chǎn)商之間的激烈競爭。所有航空公司的買家的議價能力都很高。另一方面，由于高度的專有知識和高投資，幾乎沒有新進(jìn)入市場的威脅。也沒有替代品的威脅，供應(yīng)商的力量通常也是良性的。另一方面，在電影業(yè)中，存在各種其他娛樂形式的替代品的高度威脅。此外，供應(yīng)商（例如電影制片人等）的力量

無論哪個行業(yè)，最終都有一兩個力量推動所有戰(zhàn)略的形成。確定哪種力量是關(guān)鍵力量并不總是那么容易。一種明顯的力量可能不是增加或減少獲利能力的力量。

波特五力模型的由來

1979年，哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特（Michael E. Porter）開發(fā)了五力模型。這是他為哈佛商業(yè)評論撰寫的第一篇文章，題為“競爭力如何塑造戰(zhàn)略”。后來在他的《競爭戰(zhàn)略》一書中對此進(jìn)行了詳細(xì)介紹。該模型旨在提供一種使用有效策略來識別，分析和管理組織環(huán)境中外部因素的新方法。

波特的工作在該領(lǐng)域被認(rèn)為是極其重要的。盡管有人批評它在變化很大的世界中的適用性，但它仍然是行業(yè)分析中使用最廣泛的方法之一。

波特模型的五種力量

波特確定的五種力量分為：

• 橫向力量：替代品的威脅，新進(jìn)入者的威脅，競爭性競爭
• 縱向力量：買家的議價能力和客戶的議價能力

1.競爭性競爭

波特所描述的一個重要力量是市場上現(xiàn)有公司之間的競爭程度。如果有更多的公司相互競爭，那么由此產(chǎn)生的競爭壓力將意味著價格，利潤和戰(zhàn)略將由它來驅(qū)動。

如果市場上存在與其直接競爭的各種優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，那么一個公司可能最終在自己的行業(yè)中幾乎沒有權(quán)力或沒有權(quán)力。客戶可以選擇輕松地轉(zhuǎn)到其他公司。相反，在沒有這種競爭的情況下，公司可能能夠自由設(shè)定價格和利潤率，而不受客戶發(fā)現(xiàn)的吸引力所支配。

什么時候競爭激烈？

在以下情況下，競爭競爭可能會更高：

• 類似規(guī)模的公司在一個市場中運(yùn)營
• 這些公司有類似的策略
• 提供的產(chǎn)品具有相似的功能并提供相同的好處
• 行業(yè)增長緩慢
• 出口壁壘高或進(jìn)入壁壘低?

2.新進(jìn)入者的威脅

對公司業(yè)務(wù)的競爭威脅可能不僅來自市場上現(xiàn)有的參與者，而且還來自潛在的新進(jìn)入市場的人。如果一個行業(yè)是有利可圖的，或者以長期戰(zhàn)略方式具有吸引力，那么它將對新公司具有吸引力。除非存在進(jìn)入壁壘，否則新公司可能會輕易進(jìn)入市場并改變行業(yè)動態(tài)。

限制進(jìn)入該行業(yè)的特定動態(tài)被稱為進(jìn)入壁壘。對于新公司而言，最有吸引力的情況是潛在市場的出口壁壘低而進(jìn)入壁壘高。任何行業(yè)的經(jīng)濟(jì)狀況都將決定進(jìn)入該市場時面臨的困難程度。

什么時候?qū)π逻M(jìn)入者的壁壘很高？

進(jìn)入壁壘可能源于以下因素：

• 專利和專有知識
• 獲得專業(yè)技術(shù)或基礎(chǔ)設(shè)施
• 規(guī)模經(jīng)濟(jì)或政府驅(qū)動的障礙
• 需要高額的初始投資
• 消費者，忠實消費者的轉(zhuǎn)換成本高
• 難以獲得原材料和難以進(jìn)入分銷渠道

3.替代品的威脅

在Porter定義的框架內(nèi)，替代產(chǎn)品是存在于其他行業(yè)的替代產(chǎn)品，但可用于滿足相同的需求。產(chǎn)品替代品越多，公司的競爭環(huán)境就越大，獲利的可能性就越低。例如，對于盒裝果汁生產(chǎn)商來說，新鮮果汁，水和軟飲料都是替代品，盡管它們存在于不同的類別中。

替代品的高威脅將影響公司設(shè)定所需價格的能力。如果替代品的價格比其便宜或滿足需求更好，那么最終可能會吸引消費者轉(zhuǎn)向它，并減少現(xiàn)有公司的銷售。

什么時候會有替代者的威脅？

替代品的威脅受到諸如品牌忠誠度，轉(zhuǎn)換成本，相對價格以及趨勢和時尚等因素的影響。

4.買方的議價能力

當(dāng)購買者有權(quán)影響某個行業(yè)的價格時，這便成為考慮公司的重要因素。

買方力量什么時候高？

如果買方對公司很重要，那么他們往往會對某個行業(yè)擁有控制權(quán)，這可能是因為該行業(yè)使得買方要么批量購買，要么可以輕松切換到另一個供應(yīng)商。數(shù)量有限的強(qiáng)大買方可能能夠?qū)u方施加重大控制。此外，如果某產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品相似，差異很小或沒有差異，則該公司可能需要讓供應(yīng)商指定條件，以避免失去客戶。

5.供應(yīng)商的議價能力

供應(yīng)商提供提供商品或服務(wù)所需的原材料。這意味著通常需要與供應(yīng)商保持牢固的穩(wěn)定關(guān)系。根據(jù)行業(yè)動態(tài)，供應(yīng)商可能會規(guī)定條件，設(shè)定價格并確定供貨時間表。強(qiáng)大的供應(yīng)商可能會在不影響自己的銷量或減少銷售數(shù)量的情況下增加成本。?

供應(yīng)商何時擁有權(quán)力？

如果供應(yīng)商較少，則供應(yīng)商可能會享有更多權(quán)力。切換到備用服務(wù)器的成本很高，或者沒有備用服務(wù)器。供應(yīng)商也可能是某種原材料的唯一供應(yīng)商。在供應(yīng)商擁有專利或擁有專有知識的情況下可能就是這種情況。由于缺少替代品，他們可能能夠保留數(shù)量或提高價格而不會失去銷售。?

如何使用波特五力模型

波特的五力模型通常用作?評估公司在行業(yè)中的地位和評估競爭力水平的起點。盡管此框架是通用的，并且適用于任何行業(yè)，但只有在直接應(yīng)用于進(jìn)行評估的公司的特定上下文中使用此框架時，此框架才有效。

波特還強(qiáng)調(diào)了在更基礎(chǔ)的行業(yè)層面使用此模型的重要性。如果組織在不同的行業(yè)中運(yùn)作，則必須為每個行業(yè)開發(fā)一個單獨的五力模型。?

執(zhí)行分析時應(yīng)遵循的步驟

在進(jìn)行行業(yè)分析時，公司可能會遵循三個基本步驟，

1. 收集有關(guān)每個部隊的信息

在第一步中，公司應(yīng)使用五種力量來收集有關(guān)其行業(yè)的信息，作為對該信息進(jìn)行分類的指南。

2. 分析結(jié)果并在圖表中顯示

收集了大量信息后，團(tuán)隊可以坐下來分析每個已識別的因素如何影響行業(yè)。每個行業(yè)都會有不同的因素對其產(chǎn)生不同的影響。這使得避免跨行業(yè)比較或使用另一行業(yè)的數(shù)據(jù)至關(guān)重要。

3. 根據(jù)結(jié)論制定策略

現(xiàn)在可以將影響行業(yè)的因素分析轉(zhuǎn)化為特定的策略，以提高公司的利益。

模型開發(fā)：之前，之中和之后

對于從事波特五力分析工作的公司而言，在過程開始之前，過程中以及所有步驟完成之后保持分析的心態(tài)是有益的。要記住的一些方面是：

前

• 了解分析的目標(biāo)和期望
• 了解分析的范圍以及誰是潛在的受益者
• 允許就這些問題進(jìn)行公開而誠實的頭腦風(fēng)暴會議。

中

• 專注于未來
• 不要專注于過去可以做的更好的事情，而要專注于未來的改進(jìn)
• 分析正面和負(fù)面
• 對新的想法和可能性持開放態(tài)度

后

• 確定所學(xué)到的經(jīng)驗教訓(xùn)以及將來如何使用這些經(jīng)驗教訓(xùn)
• 記錄正面和負(fù)面。確定最佳實踐
• 了解分析是否產(chǎn)生了所需的影響
• 跟進(jìn)實施計劃
• 記錄分析中的信息以用于將來的決策

波特的五種分析力量：如何確定行業(yè)吸引力

模型“做”和“不做”

與任何框架一樣，有一些成功使用此框架的特定方法。為了從波特的五力分析中獲得任何收益，它應(yīng)該：

• 不?用于單個公司，而是用于整個行業(yè)。這些發(fā)現(xiàn)隨后可用于為公司本身設(shè)計策略。
• 被用來當(dāng)有至少三個或更多競爭的企業(yè)在市場上
• 考慮政府對行業(yè)的影響
• 考慮行業(yè)處于生命周期的哪個階段
• 考慮行業(yè)和市場的不斷變化的性質(zhì)?

批評

多年來，人們一直在挑戰(zhàn)波特所基于的五種力量模型的基本原理。其中一些批評是：

令人懷疑的假設(shè)

斯圖爾特·尼爾（Stewart Neill）等學(xué)者對模型中所提出的三個可疑假設(shè)均持異議。這些都是：

• 假設(shè)買主，競爭者和供應(yīng)商是獨立的實體，它們從不互動，從不相互勾結(jié)并且從不直接相互影響
• 結(jié)構(gòu)優(yōu)勢或創(chuàng)造進(jìn)入壁壘是價值之源的假設(shè)
• 始終存在低不確定性的假設(shè)使市場參與者始終能夠提前計劃并應(yīng)對競爭對手的行為。

在6^個隊

通過博弈論，耶魯大學(xué)的亞當(dāng)·布蘭登伯格（Adam Brandenburger）和巴里·納里巴夫（Barry Nalebuff）為波特的五力模型增加了新概念。20世紀(jì)90年代中期，他們提出了一種可能已被稱為6的互補(bǔ)力量想法^日由安德魯·格魯夫，前首席執(zhí)行官英特爾力。這些互補(bǔ)力量可能是政府或公眾。

波特本人則斷言政府或公眾是影響這五種力量的因素，從而反駁了這種增加的模式。

波特模型案例分析–宜家

?Wikimedia Commons

宜家是一家瑞典公司，主要銷售家具和家庭裝飾品。家具很現(xiàn)代，可以組裝。截至2008年，它是世界上最大的家具零售商。它由17歲的Ingvar Kamprad于1943年創(chuàng)建。除了簡化家具設(shè)計和環(huán)保解決方案外，該公司還可以控制成本，關(guān)注運(yùn)營細(xì)節(jié)和效率以及持續(xù)關(guān)注新產(chǎn)品開發(fā)。多年來，該策略使該公司保持了較低的成本。目前，在43個國家/地區(qū)設(shè)有349家宜家商場。

波特對宜家的五種力量分析

• 競爭競爭

在折扣家具市場上，與Ashley Furniture Home Stores，Home Depot或其他本地公司這樣的公司存在著激烈的競爭。但是，宜家已經(jīng)在市場上建立了明顯的差異化地位，并且仍然是其行業(yè)的全球市場領(lǐng)導(dǎo)者。

• 新進(jìn)入者的威脅

新進(jìn)入者幾乎沒有威脅。所需的專業(yè)知識很難復(fù)制，金融投資也很高。此外，現(xiàn)有參與者的市場已經(jīng)足夠飽和，因此對于足以威脅宜家地位的競爭對手來說，吸引力不大。

• 替代品的威脅

幾乎沒有替代品的威脅，因為宜家的目標(biāo)市場不太可能轉(zhuǎn)向高端，更經(jīng)典的家具風(fēng)格。宜家提供多種選擇的替代品并不多。

• 買家議價能力
  

市場上有足夠的競爭，可以為行業(yè)中的購買者提供一些動力。由于宜家以具有競爭力的價格建立了USP，因此，如果價格上漲，客戶可以選擇更換。盡管忠誠度可能是阻止切換的一個因素，但切換成本很少。

• 供應(yīng)商的議價能力

供應(yīng)商沒有足夠的議價能力，因為世界各地的宜家都有很多選擇。有許多工廠具有與宜家合作所需的專業(yè)知識。盡管這樣，宜家仍試圖與供應(yīng)商建立長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，這對供應(yīng)商和公司都有利。